• 关于公平
• 有一些企业很喜欢追究责任，为了显示自己很公平，一定要弄清楚责任是谁的。这种做法表面上看很对，但是结果很糟糕，不但不公平，而且不合理，几乎每次都会引起很多不满。这就是没功夫的表现。倒不如说，你既然是单位主管，你就要负完全责任，而不去追究别人。解决问题比追究责任更重要。一开始就认定主管要负完全责任，主管就会去照顾所有的细节，就会减少各种各样的过失。假定说谁的责任就要去追究谁，那结果很简单：每个人都没有责任，反正大家都会推卸，推来推去，到最后被抓到的人只会说“我倒霉”。
  • 在自由平等的社会当中，管理也要求平等，主管对下属应该一视同仁，平等地对待他们。
    这些话我们常常听到，而且总觉得很有道理，但是仔细分析一下，这些话虽然很正确，但一点功夫都没有，这种观念听了以后没有什么作用。

“公平”是相对的，就好像我们平常所说的“民主”。在一定范围、领域、程度框架内的公平才是真正的公平。如作者所言，不同的员工对于公司的贡献是不同的，如果真的每个员工都公平对待，那简直是太可怕了！

 

• 关于“呆人”
• 我们现在常常听到“很正确，但没有功夫”的话，举例说明：员工当中如果有呆人，就应该让他走路，否则会影响别人。我其实对呆人没有什么兴趣，我比较有兴趣的是，这些企业的呆人是不是都从一个部门出来的？如果是，那个部门主管最厉害，专门制造呆人。企业里面有多少呆人并不重要，出了一两个专门制造呆人的主管才危险，因为他会不断地产生呆人。可见，呆人本身要负责任，主管要负责任，企业要负责任，三方面一起来解决才有办法改善。

 

“呆人”确实需要及时清理，否则就像水垢一般，越积越多，最终导致整个水壶（公司）老化不堪。但是，只是赶走“呆人”就可以了么？更深层次的是不是要追查一下“呆人”产生的源因？是制度还是部门还是领导导致的“呆人”出现，那么这个制度、部门或者领导就要为其买单。好的，要发扬，不好的，就要移除，不论其是个人还是部门还是领导。仅仅是清楚“呆人”，只是清除了染病的皮肤，真正的病因尚且存在，一日不找出病因，只能持续的产出“呆人”。往往会使无辜的“聪明人”也变成“呆人”，浪费了宝贵的人才资源。

 

• 关于“盈利”（之于企业）《=》“薪水”（之于员工）
• 企业不是慈善机构，而是赢利组织，一定要追求利润。员工不可以只问耕耘，不问收获，应该更积极地要求一分耕耘至少有一分收获。这种话谁都知道，听起来也没有错，如果我们换一个说法，企业一定要追求利润才能够生存，也才有本事去做好事，这样我们就把利润的功能及其目的都讲出来了，让大家知道，我们要赚取利润是正当的，因为企业要活下去。这种话如果改变一下，员工不可以只抱尽力而为的心理，应该要进一步讲求方法，确立目标，使得自己更有收获，这就对了。一分耕耘，一分收获是错的吗？只问耕耘，不问收获是错的吗？都没错，只不过看在什么层次、怎么讲而已。除了这些观念，还要有目标，有方法，那大家都能够接受。
• 我到一家企业，常常喜欢问员工：“你的薪水是谁给你的？”他如果回答“老板给的”，我想这家企业一定管得很差。他如果说“我自己赚的”，那么这家企业就了不起，本来薪水就不是企业给的。如果他说“老板给的”，那么再问他：“你的老板难道每个月都卖房子，给你们发薪水？”他会说：“不可能，老板再好，也不会每个月卖房子给员工发薪水。”既然薪水是员工赚来的，为什么还要分给老板？很简单，因为企业给员工提供很多硬件，很多设备，还有很多信用，这样员工出去讲话，人家才会相信，员工卖的东西人家才会购买。但这种观念，我们现在没有认识清楚。
• 关于归属感（笔者按：我觉得做好这点，才是做好企业文化的核心）
• 下班以后员工有自己的自由，他要炒股票，企业是管不着的，只要他不影响正常的工作。这种话听起来很冷，说话的人好像跟自己的员工没有关系：员工是员工，有他的自由，企业是企业，我们只是上班时间才有关系，下了班各走各的，互不相干。这样的话只会让员工寒心。我们如果改变一下试试看，员工下班以后，可以安排自己的时间，这是没有错的，他可以做他喜欢做的事情，企业也很赞成，只不过企业还是很关心他，希望他不要去炒股票，免得有损失。这话说明，员工有自由做自己喜欢做的事，但老板关心他，他如果炒股票炒得好当然很高兴，万一炒不好呢，糟糕了，他不好，企业也不安。这样一来，就把员工和企业的密切关系表现出来了。员工听了以后也会很感动。之前的说法没有错，但是很冷酷，好像没有什么情感；后面的说法把员工当一家人看待，很有人情味儿。
• 人是一种资源，不知道善用人力资源的企业就会造成人力的浪费。把人当做一种资源，其实是不得已的，我们最好不要这样讲。人哪里是资源？人是处理资源的，所有的资源都要人来妥善地运用。企业要重视人，人来运用资源，这个说法大家听起来感受就不一样。我们有时候说，在自由平等的社会当中，管理也要求平等，主管对下属应该一视同仁，平等地对待他们，听起来很有道理，其实都行不通。什么叫一视同仁？一视同仁就是看待每个人都一样，没有是非，做得好也这样，做得不好也这样。那就错了。做得好你当然要特别照顾他，做得不好给他脸色看，这才对。

 

• 练功与练力
• 西方人比较重视练力，他们的体格都练得很强壮。中国人比较重视练功，有功夫的中国人，外表不一定很强。很多外国人到中国来挑战，却被瘦小的中国人打败，可见练功比练力更重要。

笔者认为，西方人看中实践，因此练力则为实践；而中国人则喜理论，故练功实为理论学习。连理但对于作者的结论，笔者并不赞同，笔者认为，练力练功不能分出孰轻孰重来。好比现代素质教育中的一个德育一个智育，哪个都不能偏，哪个也不能重。这也正是为什么要用素质教育取代之前只重视智育的应试教育。引申到当代改革，纠错过往，亡羊补牢，才是最明智之举。哪怕朝闻夕死那也是值得的。

• 如果问一个主管是怎样领导下属的，那个主管多半会回答：“我要使他了解工作的意义，确立工作的目标，我尽量授权，给他正确的指导，同时我在工作方面、生活方面都给他很好的照顾。”听到这样的回答，我们会觉得这个主管很了不起。但如果追问一句：“你讲的你都能做得到？”那个主管听了多半会不好意思，承认做不到。
  这是一种很普遍的现象，大家嘴上都会讲得很好听，积极推行人性管理或者说管理人性化，而实际上动不动就骂，动不动就追究责任。绝大多数主管心里始终存着一个想法：不骂下属几句，他们就不会好好做。所以嘴上说管理是沟通、是协调，而心里面一直在想管理就是严格要求。

作者对于该段的大标题为“高压式解决问题只是练力”，但是笔者有些摸不到头脑，看来在某些地方，笔者的想法还是跟作者有所差异的。按照笔者上段的理解，中国人喜欢讲大话套话空话，就是以理论为纲的表现，自己做不到，还要说，就是在练“虚功”。好比天龙八部中的王语嫣，虽然众多厉害的武功秘笈牢记于心，但是自己并没有武功基础，因此再厉害的口诀对于自己来说，也是无用。

 

• 人性化管理并不是完全不责骂下属，完全不用力也是不对的。主管如果完全不用力，就会很懦弱，很消极，也不符合人性。一个很消极、很懦弱、很无力的主管绝不是一个称职的主管。我们千万不要忘记，人性当中也有这么一条，一个人被责骂才会发愤图强，你骂他几句，他才会振作。玉不琢，不成器，就是这个道理。高压式的管理不是不好，只不过这只是练力，谈不上练功。如果本身没有功夫，你只好用力，只好用高压式的管理，否则会越管越乱。但是高压式的管理只可以暂时解决问题，不可能长久解决问题，所以我们还是要练功。

“上”对“下”总是恨铁不成钢，与之对应的，“下”对“上”却是玉不琢不成器。所以，过分的压力不好，没有压力也是不可取的。

 

• 疏解式大事化小才是练功
  练功就是用一种疏解式的方法来解决问题。什么叫做疏解式？我们通常这样形容，大事化小，小事化了。有的人一听到“大事化小，小事化了”就有点紧张，认为“化”到最后，就是什么事情都不做了。日本人曾经讲过，中国人这个“化”字非常厉害，非常高明。在不知不觉当中就养成一些牢不可破的观念和习惯，这才是真功夫。“化”不代表掩盖、作假、欺骗，而代表疏解、消化、解决。什么事情化得很通，就表示解决得很好。中国人最重视圆满的沟通，圆通的领导，还有圆融的协调。怎样才能圆？就是要化。圆满的沟通就是化除成见，圆通的领导就是化解排斥，圆融的协调就是融合大家的心意。“化”代表不刻板，能够随机应变；不固执，能够多方面包容；不软弱，能够做到外柔内刚。

笔者联想到自己，十分赞同作者观点。“化”“圆”并不是不好。“原话”本身并不是一个贬义词，只用用来形容偷奸耍滑之人用多了，而被败坏了；“投机倒把”也不是一个贬义词，笔者看来，“投机倒把”不正是市场经济的“乳名”么？

• 关于国际化
  • 我们今天一开口讲国际化，有一些人自然而然就会想到欧美化，这是不对的。国际化不一定是欧美化。凡是认为国际化就是欧美化的，其本身已经被“化”掉了。国际化是什么？举个实例，美国人如果赞美别人，对方会说“谢谢”。中国人听了觉得很奇怪：人家赞美你，你就表示感谢，那表示你认为自己很值得赞美。其实大可不必别扭，我们随机应变即可。美国人赞美你，你就回答“谢谢”；日本人赞美你，你就回答“请多指教”；而中国人赞美你，你还继续说“哪里”——这就是国际化，这就是现代化。如果连这种问题都处理不好的话，这个人很显然脑筋转不过来。

到什么山头唱什么歌，这就是国际化，这种人就具有国际视野。

 

• 很多人问：“我练了功夫，是不是不用看医生了？”其实不然，你有功夫，生病了还是要去看医生。因为真正有功夫的人是不会生病的，你生病就表示你功夫还不到家，功夫不到家当然要看医生了。所以一个管理者，如果所管的企业没有毛病，就不必请别人来当顾问。管得有毛病，就要请别人当顾问，因为这是自己功夫不够的一种体现。

对于此种观点，笔者不是很赞同。人无完人，人的思想也没有面面俱到，达到完美的程度。有个“顾问”是必要的，有则改之无则加勉，这也就是保健品有病治病无病健体的作用。

 

• 如果听到比较重要的管理观念就要进行判断。比如企业一定要赚取合理的利润，这种观念到底是对还是错呢？我们想了半天，觉得它很重要，那么接下来我们就要问自己，这么重要的观念，如何运用才能够发挥力量。我们可以问自己三个问题：其一，我要做什么？即我知道这个观念以后，应该做些什么。比如，我想让企业的同人都知道利润是靠大家通力合作才能够得到的，而且赚取利润不但为企业，也是为每一个同人。其二，我什么时候开始做这件事情呢？比如，我是在开会时宣布，还是在下班以后大家闲聊的时候宣布？我想来想去，觉得这两种方式都很好，开会时宣布比较正式，工作完以后闲聊时更容易沟通，那就两件事都要做。其三，我要找什么人一起来做？比如，找我的主管还是下属？最后我决定先向主管报告一下，然后由一个下属提出“为什么企业这么重视利润”，我再来解释给大家听，这样一唱一和就能达到目的了。把整个过程都构思清楚以后，我们就开始做。做的时候要把做的日期登记在册，把整个过程也记录下来。这样做几次以后，功夫自然就到家了。

功夫的修炼在于积累，在于抓住每一个“零碎”（笔者不喜欢“细节”这个词，一个褒义词呗用多了，反而成了一个“十恶不赦”的“荡妇”）。

 

业务要机动化，生产要计划化，管理要制度化，财务要合理化

 

• 关于“个案”
• 西方人的个案都写得很清楚，所以大家可以角色扮演，可以沙盘演习，可以有很多参考答案。我们中国人不是不会写个案，而是不敢写。因为写得太清楚，就会有很多人受害。我们不见得有什么不可告人的事情，可是你写得太清楚，总有人怪你把它写出来干什么。
  这是很难消除的障碍。所以个案的选取，第一，尽量选历史人物和事件，比较客观。你选现在的个案，就会牵扯到某些人，最后变成表面化，只能讲好的，不敢讲坏的，这样讨论不出结论。第二，爱拿通例做个案，而不爱拿特例做个案。所以很多人批评中国人研究个案，好像也没有人，也没有事，也没有例，但是这很符合中国人的思想。

中国人（亚洲人）不敢针砭时弊。所以，外国（西方）受欢迎的娱乐节目有很多政治脱口秀，而中国受欢迎的娱乐节目只有各种韩国“引进”，各种“秀”，仿佛耍猴一般。

 

上下不满，其实是理念不相同。如果没有共识，就会产生“我很卖力，你却认为我白费工夫，我有什么办法？你让我做的事，我又认为不重要”这样的争执，冲突无处不在。下属想做好，上司却认为“你不做还好，你越做我越倒霉”，就是因为下属不了解公司的目标，不了解上司的用意，换句话说，对自己所做的工作认识不够。为什么这样做，为什么做这些事情，自己都没有研究明白，那当然就会产生误会。
要打破大家不满的僵局，得靠双方面去努力。主管要把自己的理念告诉给下属，下属还要去体会，这样一来，彼此达成共识，一切就比较好办。下属只知道说自己很忠实，很服从，听主管的话，可主管照样骂他：“我叫你这样做，你就这样做？你只知道听话，听话有什么用呢？”这个道理如果没有弄清楚，下属就会觉得主管讲的话乱七八糟。其实不是的，下属会不知不觉地伤害组织，但自己不知道。

 

功夫人人都会练，但每个人都有自己的一套，尤其中国人更是如此，每个人最后会发展出不同的想法和做法。因此我们不能说你的对或者我的对，而是说我们既然要共事，就要有一些共同的理念。

 

• 业绩是末，管理有没有合理化才是根本。

业绩的不满意，溯本逐源其实是管理的不合理。

 

• 经营企业跟树有根系一样。树是一个整体，它的根一定要深入到土里面去，才能够把土里的营养吸收上来，再输送到树干及树叶。我们不可以只看到茂盛的树叶，而忽略了看不见的根部。一棵树尽管枝叶很茂盛，但是它的根如果被破坏了，也不可能维持很久。所以重视根部跟重视枝叶原则上应该是同等重要的，而且根部可能更重要一点。

树没有了根，必死无疑，树没有了叶，树就会枯，但也难免会春来再发几枝。

 

树状的经营结构，根部很重要。在企业里面，董事会的人员编制是不是很健全，他们的理念是不是很正确，这非常重要。树状结构的根是相对的，不一定说董事会才是根。在部门的层级，部门的主管也是根。部门的主管要把自己的理念传播给所有的下属，这样才能够发挥积极的效果。

 

• 看不到的地方更值得我们留意。

优秀的管理中，能看到的问题，不管多大，都不是问题，因为问题可以被看到就可以被分析可以被解决。可怕的是那些看不到的问题，才是企业生存最大的挑战。

 

• 企业里面最糟糕的观念是开口闭口“行不通”。主管当然不会明着跟下属讲“你不行”，但是会暗示他。下属收到主管的暗示，就会想“反正你认为我不行，那我还努力了干什么”，结果真的不行。主管暗示下属“你能够把事情做好才怪呢，你根本办不好”，下属也很聪明，马上接收这个信息，“你认为我根本办不好，那就算了，一直拖下去吧”。主管也会暗示下属“我很清楚你，你根本没用心，你一直不想把它做好”，下属会想，“既然你看出来了，那我就只能这样了”。主管常常这样有意无意地暗示下属，最后大家都吃亏。

上对下永远不要打击，领导对下属，父母对孩子。就算这样做会产生糟糕的代价，也要让他一试。任何一个人，自己不去试会相信别人对你的“预测”么？恐怕不会。当然，企业对于员工肯定不能让他这么“任性”，这就是制度、风险控制的作用了，让员工在支付的框架下尽情折腾吧。
PS:中国人总是喜欢评论某某制度弊大于利。可你想过没有，这种感受是来自你的角度，制度的制定初衷是什么呢？要想知道这点，就需要再问，制度的制定着是谁呢？管理者（也就是“领导”，别忘了，就算是中国特色的社会主义国家也是中国共产党领导的人民当家做主。。。这里显而易见，人民确实是主人，但“主人”也有“领导”），因此，制度的制定是为了规范下属行为，为了管理的便捷，而不是为了下属的方便。说的再直白一点，冬天扫雪，自然是先为了自己家方便，再去考虑碍不碍大家的出行。

 

• 不做自己不能负责的事情。你如果答应了，就要负起全部责任。

既然答应别人的事，就要努力去做好，而不是仅仅去做到。如果觉得，这本来就不是我的事，我能帮他做就不错了，那你还不如不答应人家。别人自己做或再找别人做，还可能会尽心尽力去做呢，你的差不多之举却把别人可能会把事情做的很好的几率给毁了。