已剪辑自: https://www.zhihu.com/question/20211937/answer/147376381
谢邀
和领导沟通的技巧有哪些？
3个与领导沟通的极简原则
最近和下属开会，碰到这方面的问题比较多，提炼一些心得。
这些心得基于三个前提：
- 趋势：组织越来越扁平
不同行业、不同规模企业有不同管理情境，我向来主张没有统一的万灵药，必须要因时因地制宜。但是总的来看，随着计算机技术的发展，信息的传递成本越来越低，组织还是越来越扁平化。组织扁平化带来的重要影响就是，控制信息的话术价值越来越低，直指效率的沟通越来越重要。
- 特点：结论必须简单可行
关于沟通方面的学习一定要秉承一个原则，就是简单。沟通现场不可能有时间让你回忆起长篇大论，精巧和复杂是磨练和沉淀出来的，新手或者本身不擅长沟通的人最重要的是抓住要点达到及格水平，慢慢的再到实践中打磨。
所以关于沟通的技巧或方法，逻辑可以复杂，结论必须足够简单，简单才能记住、记住才能实践，实践才能成长。
- 目标：领导和员工目标一致
本文不讨论主动的设置信息壁垒，只针对，领导和上司都希望提高沟通效率，更好的协作，进而创造跟多绩效。
3个与领导沟通的极简原则：
一、不怕说话
稍有管理常识的领导都能明白，说错话的员工有价值，因为错了可以改；不说话的员工没价值，要不是没想法、要不是懒得想。领导最头痛的就是开会时，每提到一个问题，下面就鸦雀无声。有互动才有沟通，有沟通信息才能流动。信息向下流动，计划才能执行；信息向上流动，异常才能反馈。高效能人士七个习惯中说的积极主动，首先要敢说话。
二、不说废话
既然沟通这么重要，领导这么需要沟通，为什么还有人不敢说话？因为很多人常常说废话，自己也知道是废话，自然不敢说出口。
什么是废话？沟通是为了传递有价值的信息推动协作。什么是有价值的信息？沟通指向行动，向上沟通最大的价值就是提供有利于决策信息。如果一句话不能指向决策或者没有提供有利于决策的信息，这就是废话。
举两个常见的例子（有需求可以在评论里提）：
- 答复领导的工作安排。如果回答"知道了"，这就是废话。究竟知道什么了，知道了之后要做什么，如果这个任务和已有任务冲突怎么办，谁也不知道。正确的回答是"任务已收到，依据目前的情况我会把任务安排某任务之后，预计在X月X日完成，会提供XX成果"。基于沟通，领导可以立刻对优先级、工作计划、工作成果进行决策。
- 向领导提出工作计划。如果说"本周一，将会拜访X客户"，这也是废话。为什么要外出拜访，为什么是这个客户，为什么要安排周三？正确的方式是"X客户提出一项选址需求，我对客户需求表进行评估后，认为X客户订单金额很大，而且需求我们可以很好的满足。所以我计划本周第一天上门拜访，预计通过3个问题进一步确认客户需求。不过拜访用不了一整天，其他时间我会就近拜访其他两个小客户"。基于沟通，领导可以立刻做是否拜访，沟通什么问题，拜访时间安排进行决策。
不说废话，从微信不问"在么？"开始。
三、不说空话
之前在知乎 Live - 管理常识课（第二讲）中反复谈到建立工作中的个人品牌，起码要不说空话。
什么是不说空话？
就是记住自己说过的话。是的，不需要说到做到，工作中什么都要说到做到，那就没人敢说话了。很多人就是误会了这一点，才导致第一条不敢说话，担心说错了，无法履行承诺。
有很多人，确实不说废话，看上去言之有物，但事实上说的和做的完全是两回事。这就从传递有价值的信息变成了传递错误的信息。这种信息给决策造成的误导比不传递信息更大。
继续第二部分的例子：
- 答复领导的工作安排。X月X日已经过去一周，预计的成果并未没产生，也没有任何反馈，因为什么没有产生。这就是空话。
- 向领导提出工作计划。计划周三拜访X客户，结果去拜访了Y客户，三天之后X客户通过其他渠道找到了合适的办公室。这就是空话。
正如我们前文所说，沟通不是为了评估责任，而是为了传递有价值可支持决策信息。出现计划外的异常很正常，只要及时调整就可以了。但是言行不一，全是空话，就完全没有培养的价值了。
所以，一定要记住自己的传递的信息，如果有结果要汇报，如果有异常要反馈。
对于不以沟通见长的职场新人来说，在和领导沟通的时候记住这三句话就够了。
1、不怕说话（积极传递信息）；
2、不说废话（重视信息价值）；
3、不说空话（持续更新信息）。
围绕这三句话，主动去沟通，说话之前先动脑，说话之后把话记牢。
PS：
1、正面拉票--荣誉会员评选 求支持 - 知乎专栏
中承诺的100票一个回答，已经兑现1个了，如果有收获请支持一票；
2、3月11日，知乎 Live -管理常识课第三讲
这次讲领导力提升，欢迎来玩。
3、可以参考你们的第一份工作是什么？学到了什么？ - 李石的回答 - 知乎
公众号搜：巴赫爱喝胡辣汤
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1. 领导布置任务时，一定要用自己的话再复述确认一遍。
举个例子，假如我们是音乐学院的学生，我们的领导——系主任现在给我们布置了一个接待外宾的任务：
"巴赫啊，下周的五位外国音乐家来学校交流，就由你来负责一下接待的事情吧。"
这时，如果我回复："好的老师，我知道了"，是远远不够的。
我们还需要用自己的话，把自己接下来需要做的事项列出来，给领导原原本本地再复述确认一遍。
所以我应该这样回复：
"老师，我现在需要做的事情是：
1. 预订一辆乘坐5人的大车；
2. 预订三间宾馆客房；
3. 预订一间明天中午12点的饭店；
4. 交代宣传部做海报。
是这样对吗？"
同志们，精彩来了，这时候只见领导缓缓发来四条新消息：
"巴赫啊，订车的时候注意留着发票啊；
巴赫啊，订宾馆的时候注意都要带窗户的房间；
巴赫啊，饭店订成清真的啊，这几位外宾是穆斯林；
对了巴赫啊，做海报的时候用上我给你发的那两张照片啊，那是外宾专交代的；"
……
这么重要的细节，您肿么不早说？！
其实很少有领导会在布置工作的时候给下属交代这些细节的，"这么简单的事儿，还用我说？"——很多领导都会这样想。
但是，根据我多年耕田的经验，细节的事儿，还真得很用领导说，很用说！
那如果他们不说怎么办？
那咱就问。
把咱能想到的所有细节都列出来，一遍一遍反复问，反复确认，直到领导挑不出毛病为止。
不要怕领导烦，要大胆请教。
从领导的视角来看：
请教就是表达尊重，尊重领导的知情权和决策权；
请教就是表达佩服，佩服领导的工作能力和工作经验；
请教就是表达信任，把领导当做自己最信任的人；
请教就是满足领导的自恋。
所以，大部分领导都喜欢经常主动请教他的下属。
（此处自恋无贬义，适度自恋可以帮助我们建立自信，是好事。）
当然请教也要分时机，如果领导此时有事在身，那就等他忙完了再见缝插针的请教。
而从我们自身的视角来看：
我要为我的工作内容负责，我的责任就是不让事情办砸。
所以当我不懂的时候，我就要请教，以免事情办砸了还要领导替我收拾烂摊子。
请教，可以避免我们自己背锅。
请教，在避免我们自己背锅的同时，也等于提前给领导节省了试错成本，避免事情办砸连累领导背锅。
所以，就算我们遇到了不耐烦的领导，我们也要厚着脸皮请教。毕竟，事前被骂两句麻烦，也总好过事情办砸之后受到真金白银的处分吧。
其实大家也不必太担心请教频繁惹领导讨厌的问题，事实上当我们第一次接受某项工作的时候，确实很多事情不知道该怎么办，需要频繁请教。而一旦完整做完一次了之后，第二次，第三次，请教的频率就会大幅降低了。
2. 只帮助领导搜集信息，自己不做任何决定。
接下来我们需要订车，订宾馆，订饭店，做海报。
查到三家租车公司，了解他们分别能提供什么车，什么价位，能否开发票，然后整理成文字图片信息全部发给领导，让领导决定订哪家的车。
查到学校附近有五家宾馆，去每家宾馆了解价位，留名片，拍摄客房照片，整理成信息发给领导，让领导决定订哪家宾馆。
饭店亦如此，海报同理。
当我们给领导做事的时候，永远记住一条：领导是决策者，我们是执行者，我们负责收集信息，整理信息，以及执行领导的决定。
永远不要替领导做决定，这是一条红线，不能越界。
有的读者可能会问，那如果领导说你自己看着办吧，我们应该怎么办？
举个例子，
我们问领导："订如家，还是汉庭？
（前提是我们已经把如家汉庭的房间报价，房间图片等信息都发给领导看过了。）"
领导说："这么细节的事情不用问我，你自己看着办吧。"
那我们等于得到了一个新指示：在如家或汉庭之中选择一个。而不是7天或速8或民族饭店等其他宾馆。
我们的选择范围还是缩小了。
接下来，我们还要继续询问，我们可以选择最后两项的其中的一项来问："那么，我就给他们订如家了？"
领导说"好的。"——这事儿才算办完了。
最后这一步非常重要，千万不能省略。
如果我们不问最后一步，就自顾自地去订汉庭或如家了，那就大错特错了。因为万一今后出问题了，如外宾住着不舒服了，结账开不出发票了，挨骂的肯定是我们了。
所以这时候即使领导已经说让我们看着办了，我们还要在最后两个选项里再任选一个询问领导："那就选这个可以吗？" 领导说可以，我们再去执行。
我们等于引导着领导，一步步把选择范围缩小，最后在领导的首肯下，选择了某个选项。
最终这个决策，还是由领导本人决定出来的。
而我们，永远只是一个信息的收集者，和决策的执行者。
3. 当出现第二位领导对我们发出命令时，马上向第一位领导如实汇报。
当我们正准备给租车公司打电话下订单的时候，突然，另一位领导，国际交流处长正好从办公室路过：
"咦？巴赫啊？你在给谁订车？……你们系主任？不用订了不用订了，我们国际交流处可以派车去接外宾，你别订了。"
这时候，如果我们迷迷糊糊听了处长的话，就不订车了，是非常非常严重的错误。
我们应该马上报告我们最初的领导，系主任！
为什么要这么做呢？
因为，职场中第一条黄金定律就是：永远只对你的直属上司负责，不对第二个人负责。
在接待外宾的事件中，我们的直属上司就是最初的领导——系主任，所以我们从头到尾都只对系主任负责。
不管第二个出现的领导官位多大，也不论他发布的命令是出于好心坏心，只要他对我们发出指令，我们就必须要马上报告直属上司，让直属上司来做判断，做决定。
如果我们不报告直属上司，就等于我们越过红线私自做了决定。万一将来出了问题，比如国际交流处突然不能派车了，那后果就要由我们来承担，到那时候，我们不仅要自己想办法去找车，还要挨直属上司的骂。
所以，当好心的国际交流处长表示要派车的时候，我们要马上在心里反应过来："他正在对我发出指令，他正在越过我的直属上司对我发出指令！"
所以我们要马上对他说："额谢谢处长，可是我需要先问一下我们系主任。" 然后马上给系主任打电话！
新增：知友@姚木马在留言里，为我们提供了一种更好的表达方式：
"哎哟那可谢谢您了，我赶紧跟我们系主任说一声。" ——前一句隐约表达的意思是你管不着我，后一句就是你管不着我们领导。
4. 提前预估工作量，向领导索取人员帮助
"巴赫，这次接待外宾的事，就由你来负责了啊。"
"好的老师，我知道了。"——每次我都是这样回答的，然后默默地去跑腿办事了：
凌晨接机，凌晨送机，台上当翻译，台下当导游，来着例假晕着车陪爬长城陪游故宫陪逛秀水买衣服。等音乐节结束了，我也累病了。
相信很多朋友都有类似的体验吧，自己累死累活完成了工作，而领导似乎觉得是情理之中的。
其实，有时候领导在给我们布置工作的时候，他们并不知道实际的工作量大小，他们很可能会给我们布置过多的工作量而不自知。
所以，我们要学会提前预估工作量，学会向领导索取帮助！
"巴赫，这次接待外宾的事，就由你来负责了啊。"
"好的老师。不过，接待外宾的工作量很大，我需要帮助，您可否给我安排几个人？"
试试吧，去对你的领导说，"我需要几个人"吧，大部分领导都会同意的。
对于领导来说，通知几个下属，打几个电话，是非常容易的事情。
不过使用这一条的时候，要特别注意一点：
——千万不要私自去指使别人，千万不要私自指使别人，这是职场大忌。
私自指使别人，就是不尊重别人的领导，几乎等同于不给别人领导面子。所以，当我们需要人员帮助的时候，一定要向自己的领导提出申请，由领导来决定如何调配委派人员。
5. 向领导提要求的最佳时机，是领导刚布置完工作的那一刹那。
向领导提要求的时机非常重要，一定要抓住领导刚布置完工作的那一刹那，千万千万不能晚了！
为什么呢？
因为，所有人在提要求的时候，都很怕欠对方的；所有人在提出要求之后的一刹那，都是内疚感最爆棚的时候。
领导向我们布置工作，实际上也是在对我们提出要求——你去替我跑个腿吧，你去替我办件事吧。说出这样的话本身，本身会让领导内心产生一定的内疚感。
而在这个节骨眼上，如果我们也马上也向领导提出一些小小的需求，领导会特别愿意马上答应，以此来缓解他自己的内疚感。
举个例子，
"巴赫，陪外宾去长城旅游的事情就交给你了。"（领导提出要求，内心升起内疚感）
"好的老师。这次的外宾人数多，我怕我一个人照顾不过来，您能不能再派一个同学跟我一起去？（提出人员需求）；另外，租旅游大巴需要提前预付订金，而且长城的门票是XX元一人，我们需要提前准备好这部分现金（提出资金需求）。"
——每当我这么说的时候，领导都特别麻溜利索地给我拨款拨人了。
而如果我们错过了这个时机，等自己已经开始着手开展工作了，遇到了各种问题，再去找领导要人要钱要方便的时候，领导的感觉就会变成了——"这个下属怎么能力这么差？什么都解决不好，总来麻烦我？"
所以，向领导提要求的最佳时机，只有他刚布置完工作的那一刹那，千万不能晚啦！
学会了这些沟通方法，真的感觉轻松很多。祝愿大家也早日脱离苦海。
最后我们再复习一遍重点吧：
1. 领导布置任务时，一定要用自己的话再复述确认一遍。
2. 只帮助领导搜集信息，自己不做任何决定。
3. 当出现第二位领导对我们发出命令时，马上向第一位领导如实汇报。
4. 提前预估工作量，向领导索取人员帮助
5. 向领导提要求的最佳时机，是领导刚布置完工作的那一刹那。
【end】
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(主要内容）
神奇的"电梯汇报术"，麻省理工学院创业必修课，PREP的汇报结构；
必须让领导一开始就明白，你希望领导做什么？
站在一个决策者而不是执行者的角度上，哪些理由能直接帮助他做决策
最重要的一点，简洁的表达源于单纯的心态。
1
十几年前，我还在银行当信贷员，为辖区内一家企业增加信贷额度。忙了一个月，好不容易把材料一路磕磕绊绊地送到了最重要的程序——市分行的贷审会。
我和主任估计贷审会一次通过有难度，这家企业的情况非常复杂，光材料就有半尺高，所以打算在会前和分管信贷的副行业先做一次沟通。
好不容易安排了时间，没想到那天分行忽然来了检查团，我们从上午一直等到贷审会开会之前，都没见到那位行长。
我都不抱希望了，可主任毕竟是老江湖，他让我等着，一个人跑到行长专用电梯前，刚好拦住了准备上楼的副行长。
最后贷审会非常顺利，我相信是主任的这次"电梯汇报"起了很大作用，但他是怎么办到的呢？
十多年以后，我看到了一个叫"电梯汇报术"的方法，才明白其中的奥妙。
2
有时，你准备了上百页的屁屁踢，可临开会，领导却只有五分钟的时间在场，没他拍板，别人什么也决定不了。
有时候，你要汇报一件很重要的事，但领导却不这么认为，他觉得自己的时间很值钱，你的事只配给五分钟。
有时候，你到客户那里去提报方案，刚好遇上了他们的大领导，可他只有五分钟的时间，你是一步步走流程，还是抓住这天降的五分钟呢？
再比如，你在行业会议的茶歇认识了一个投资人，你能利用这短短的五分钟泡咖啡的时间，把项目说清楚，并争取一次正式见面的机会吗？
麻省理工学院每年的创业大赛中，有一个环节就是"电梯汇报"，赢者可获2万美元奖金，因为上面这些，都是"电梯汇报术"可以帮助你的。
"电梯汇报术"是一种结构化思维，比如今天要介绍的是PREP的汇报结构：Position观点、Reason理由、Evidence证据、Position重复观点。
这都是你需要事先准备的，我们来分解一下，到底包括哪些：
3
第一步：观点（Position）
就是首先用一两句话说清楚你想要得到的东西，包括：希望领导原则上同意、给预算、定时间、定下一步计划、或者尽快看看你的详细材料，等等。
请注意（敲黑板），很多人第一步就出了问题，不是"你做了什么"，而是"你希望领导做什么"。
我们通常这样开头：
"上周我见了一个客户，他balabalabala"
"这个月，我对XX市场进行了全面调研，走访了几十家客户，其中有balabalabala"
"我分析了近几个月的销售数据，发现balabalabala"
没错，你为这个方案付出了一个月的努力，你有很多话想告诉领导，但这关他什么事呢？功劳要卖，但不是现在。
不是"我见了一个客户"，而是"有个客户希望见一下您"。
不是"我做了调研"，而是"想请您确认一下下一步的技术方案"。
不是"我分析了销售数据"，而是"我们必须把促销的时间提前"。
为什么要这样开头？你知道很多领导忙到什么程度？会议开始之前，他还不知道会议的主题是什么。你必须让他一开始就明白，你希望他做什么？他才能围绕这一点，考虑你下面的内容。
你想要领导做的事情，一般有三种：
第一种是领导明确的动作（定方向、定预算、定时间、定下一步计划）；
第二种是领导原则上同意，可以继续进行下去；
第三种是领导重视并尽快看看你的详细材料或安排会议。
你想得到哪一样，取决于工作目前的进度，取决于领导的决策风格（授权型还是参与型），你必须有一个明确的判断，别指望领导帮你决定。
请一定要盯着他的眼睛，用坚定、简短、直接的语言告诉他："我需要得到您的……"
不要怕这样做失礼，让领导尽快进入状况，节省他的时间，就是对他最大的尊重。
4
第二步：理由（Reason）
接下来，你还有4分30秒？
不，你最多还有2分钟时间陈述你的理由，差不多是你平时讲三页PPT的时间。因为还得留1分多钟给领导提问。
你需要仔细分析你的汇报材料，凝结成不超过三个理由，然后试着用简洁而有力的语言表达出来。
简洁的表达在于强化重点，何为重点，又取决于你的汇报目标。试比较下面两种句式：
A："技术上我建议采用XXXX，因为比较成熟，解决我们执行期太短的问题。"
这是"论点——论据——强化论点"的结构，强调"成熟技术"、"解决实际问题"，显然是希望用明显的优势引发领导明确的动作（给预算、定时间、定下一步计划）。
B："我建议的XXXX是一项大公司都开始运用的技术，可以在XXX 部分运用，供应商可以帮我们联系参观XXX。"
这是"论据——论点——强化论据"的结构，强调"创新"、"行业交流"，是想要引起领导的重视与兴趣，引发下一步的动作——"原则上同意，可以继续进行下去"，或者"尽快看看你的详细材料或安排会议"。
5
在"理由（Reason）"环节，大部分人的困难在于精简材料，文章是自己的好，越看越喜欢，每点都重要，怎么也减不下来。
此时，我们要放弃做方案时常用的"技术思维"，学会用"决策思维"看自己的方案。
这两者有什么不同呢？"技术思维"考虑的是有哪些方法，它们的优劣势又是什么？"决策思维"考虑的是这个方案要多少资源，能达到什么效果，是否符合我们的目标。
站在领导的角度上，站在一个决策者而不是执行者的角度上，哪些理由能直接帮助他做决策？哪些是间接的？先把间接的去掉。再想一想，其中最重要的三条是什么？
请不要怀疑这个方法，因为一定可以做到。如果你做不到，说明方案本身有问题，给你一个小时也没用。
6
第三步：证据（Evidence）
在陈述理由之后，通常领导会询问一两个关心的问题，即使领导不问，我们仍然需要进入下一个环节——证据（Evidence）。
在"理由（Reason）"部分，核心是观点，要求简洁直接；但在"证据（Evidence）部分"，最重要的是细节，要求有打动力，包括：具体现象、数据、效果估计、承诺等等。
选择什么样的材料作为你强有力的证据，仍然取决于你想要达到的目标：
给领导决策信心：
"供应商之前的使用XXX技术的XXX项目，预算和我们基本相同，就是在30天内完成的……"
强调事情的紧急性
"我已经联系过XXX公关公司的tony，他至少可以联系三位在此期间有档期的明星，但必须在本周内确认……"
强调事情的重要性
"我做过测算，按现在的销售速度，库存将在年底超过1000万，将严重影响流动资金……"
引发领导的兴趣，
"这个方向虽然目前应用不广，但和集团的创新方向一致，XX总已经有明确的兴趣……"
7
最后：Position重复观点
最后，再一次重复你的要求。
和开头不同，开头提要求是让领导明确你的汇报目的，结尾的要求则带有强烈的"行动导向"——更明确，更能让领导做出决策。
一、如果你的目标是"希望领导给预算、定时间、定下一步计划"，那么你最好能让领导做选择题，而不是判断题：
"上面的两个方案，其中预算首先要定下来，希望领导能给个建议，我们可以尽快执行下去。"
二、如果你的目标是"希望领导原则上同意，可以继续进行下去"，那么你最好表示下一步的行动已经在计划之中，这是一个积极的暗示：
"如果您同意的话，我下一步的想法是……"
三、如果你的目标是"希望领导重视并尽快看看你的详细材料或安排会议"，那就可以更明确一点：
"我的详细计划已经发到您的邮箱里，刚才跟您的助理确认您本周三和五有时间，如果您觉得有必要，可以安排一个会议……"
请注意（再次敲黑板），所有的努力都是为了一个结果——下一步明确的行动（时间、人物、预算、动作），别天真地以为领导会自己决定自己该做什么，人天生有拖延的倾向，你含糊，他也含糊，事情办不好，责任还在你。
8
"五分钟电梯沟通术"，难点不在技术层面，多多练习，一定可以做到。
难点在于思想包袱。很多人把跟领导沟通，看得太严重，于是拼命想表现自己，有人则看得太复杂，于是拼命逃避。
简洁的表达源于单纯的心态，"五分钟领导汇报"只是为了解决问题，不是让你给领导一个好印象（尽管客观上有可能），不要追求所谓"技术含量"，那些只不过是为了满足个人的虚荣心而已。
你对世界简单了，这个世界也就不会对你太复杂。
（补充：看了评论，还是要补充两句，这种"目标导向"的沟通方式，只适合紧急情况下，向上沟通，是一种就事论事、效率优先的工作方法，平时的沟通还是要多多考虑人际因素。）
首发于"人神共奋"微信公众号(ID:tongyipaocha)，每周两篇原创，颠覆你对职场的看法
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