2015-01-03

什么是功夫？当对方拿着刀向我们砍过来的时候，我们不用脑筋去想，也不用眼睛去看，就会本能地躲闪开，这样才叫做功夫。等到对方挥刀砍过来，我们还要看清楚这把刀是真的还是假的，从哪个方向砍过来，还要想该怎么躲过去，恐怕已经来不及了。要经过思考，才能出招，这是没有功夫的表现。有功夫的人怎么做呢？对方想杀我，他那把刀离我的身体只有一寸远，我还能够躲过去。
在管理上也一样，以往我们作计划都讲究周详，认为计划得越详细越容易执行；现在不一样了，变数太多，计划越详细就会越离谱。所以我们要制订一个大概的计划，把要点写下来，那些细枝末节，到时候再去填补。计划的弹性太小，一切都规定得很清楚，就没有办法适应真实的环境。如果弹性加大，虽然变数很多，但具体执行时更容易应对。

2015-01-03

不过，没有功夫的人花三四天时间开会来拟订计划，这是很正常而且很必要的，绝不可以依照无意识中闪现的主意——那实在太危险了。换句话说，如果没有管理功夫，那么你只好凭数据，只好凭报表。这样做常常失掉了时效，事倍功半。而有了功夫以后，就不一定看那些东西，那些只是作参考的。有功夫的人只需灵机一动，主意就出来了，既快又轻松，但这种轻松是靠辛苦磨炼得来的。

2015-01-03

学到一套管理功夫，就可以很轻松地解决问题。举个例子，有些企业很重视沟通，往往做一件事情，要花七八天时间让基层员工理解，效果却不一定好。我们也承认沟通很重要，可是样样都要花七八天时间，不但费时费力，而且困难重重。因为有很多事情，第一，基层员工能力有限，经验不够，很难理解；第二，他们不关心，根本不想理解。
所以说，向中国人传达指令很困难。但有功夫的人不用沟通大家都知道，这才厉害。

2015-01-03

再举一个例子。有一些企业很喜欢追究责任，为了显示自己很公平，一定要弄清楚责任是谁的。这种做法表面上看很对，但是结果很糟糕，不但不公平，而且不合理，几乎每次都会引起很多不满。这就是没功夫的表现。倒不如说，你既然是单位主管，你就要负完全责任，而不去追究别人。解决问题比追究责任更重要。一开始就认定主管要负完全责任，主管就会去照顾所有的细节，就会减少各种各样的过失。假定说谁的责任就要去追究谁，那结果很简单：每个人都没有责任，反正大家都会推卸，推来推去，到最后被抓到的人只会说“我倒霉”。

2015-01-03

我们现在常常听到“很正确，但没有功夫”的话，举例说明：员工当中如果有呆人，就应该让他走路，否则会影响别人。
企业不是慈善机构，而是赢利组织，一定要追求利润。员工不可以只问耕耘，不问收获，应该更积极地要求一分耕耘至少有一分收获。

2015-01-03

在自由平等的社会当中，管理也要求平等，主管对下属应该一视同仁，平等地对待他们。
这些话我们常常听到，而且总觉得很有道理，但是仔细分析一下，这些话虽然很正确，但一点功夫都没有，这种观念听了以后没有什么作用。

2015-01-03

很多企业的老板都向我反映他们企业有呆人。我其实对呆人没有什么兴趣，我比较有兴趣的是，这些企业的呆人是不是都从一个部门出来的？如果是，那个部门主管最厉害，专门制造呆人。企业里面有多少呆人并不重要，出了一两个专门制造呆人的主管才危险，因为他会不断地产生呆人。可见，呆人本身要负责任，主管要负责任，企业要负责任，三方面一起来解决才有办法改善。

2015-01-03

企业不是慈善机构，而是赢利组织，一定要追求利润。这种话谁都知道，听起来也没有错，如果我们换一个说法，企业一定要追求利润才能够生存，也才有本事去做好事，这样我们就把利润的功能及其目的都讲出来了，让大家知道，我们要赚取利润是正当的，因为企业要活下去。

2015-01-03

我到一家企业，常常喜欢问员工：“你的薪水是谁给你的？”他如果回答“老板给的”，我想这家企业一定管得很差。他如果说“我自己赚的”，那么这家企业就了不起，本来薪水就不是企业给的。如果他说“老板给的”，那么再问他：“你的老板难道每个月都卖房子，给你们发薪水？”他会说：“不可能，老板再好，也不会每个月卖房子给员工发薪水。”既然薪水是员工赚来的，为什么还要分给老板？很简单，因为企业给员工提供很多硬件，很多设备，还有很多信用，这样员工出去讲话，人家才会相信，员工卖的东西人家才会购买。但这种观念，我们现在没有认识清楚。
员工不可以只问耕耘，不问收获，应该更积极地要求一分耕耘至少有一分收获。这种话如果改变一下，员工不可以只抱尽力而为的心理，应该要进一步讲求方法，确立目标，使得自己更有收获，这就对了。一分耕耘，一分收获是错的吗？只问耕耘，不问收获是错的吗？都没错，只不过看在什么层次、怎么讲而已。除了这些观念，还要有目标，有方法，那大家都能够接受。

2015-01-03

下班以后员工有自己的自由，他要炒股票，企业是管不着的，只要他不影响正常的工作。这种话听起来很冷，说话的人好像跟自己的员工没有关系：员工是员工，有他的自由，企业是企业，我们只是上班时间才有关系，下了班各走各的，互不相干。这样的话只会让员工寒心。我们如果改变一下试试看，员工下班以后，可以安排自己的时间，这是没有错的，他可以做他喜欢做的事情，企业也很赞成，只不过企业还是很关心他，希望他不要去炒股票，免得有损失。这话说明，员工有自由做自己喜欢做的事，但老板关心他，他如果炒股票炒得好当然很高兴，万一炒不好呢，糟糕了，他不好，企业也不安。这样一来，就把员工和企业的密切关系表现出来了。员工听了以后也会很感动。之前的说法没有错，但是很冷酷，好像没有什么情感；后面的说法把员工当一家人看待，很有人情味儿，

2015-01-03

人是一种资源，不知道善用人力资源的企业就会造成人力的浪费。把人当做一种资源，其实是不得已的，我们最好不要这样讲。人哪里是资源？人是处理资源的，所有的资源都要人来妥善地运用。企业要重视人，人来运用资源，这个说法大家听起来感受就不一样。我们有时候说，在自由平等的社会当中，管理也要求平等，主管对下属应该一视同仁，平等地对待他们，听起来很有道理，其实都行不通。什么叫一视同仁？一视同仁就是看待每个人都一样，没有是非，做得好也这样，做得不好也这样。那就错了。做得好你当然要特别照顾他，做得不好给他脸色看，这才对。

2015-01-03

西方人比较重视练力，他们的体格都练得很强壮。中国人比较重视练功，有功夫的中国人，外表不一定很强。很多外国人到中国来挑战，却被瘦小的中国人打败，可见练功比练力更重要。

2015-01-03

如果问一个主管是怎样领导下属的，那个主管多半会回答：“我要使他了解工作的意义，确立工作的目标，我尽量授权，给他正确的指导，同时我在工作方面、生活方面都给他很好的照顾。”听到这样的回答，我们会觉得这个主管很了不起。但如果追问一句：“你讲的你都能做得到？”那个主管听了多半会不好意思，承认做不到。
这是一种很普遍的现象，大家嘴上都会讲得很好听，积极推行人性管理或者说管理人性化，而实际上动不动就骂，动不动就追究责任。绝大多数主管心里始终存着一个想法：不骂下属几句，他们就不会好好做。所以嘴上说管理是沟通、是协调，而心里面一直在想管理就是严格要求。

2015-01-03

人性化管理并不是完全不责骂下属，完全不用力也是不对的。主管如果完全不用力，就会很懦弱，很消极，也不符合人性。一个很消极、很懦弱、很无力的主管绝不是一个称职的主管。我们千万不要忘记，人性当中也有这么一条，一个人被责骂才会发愤图强，你骂他几句，他才会振作。玉不琢，不成器，就是这个道理。高压式的管理不是不好，只不过这只是练力，谈不上练功。如果本身没有功夫，你只好用力，只好用高压式的管理，否则会越管越乱。但是高压式的管理只可以暂时解决问题，不可能长久解决问题，所以我们还是要练功。

2015-01-03

疏解式大事化小才是练功
练功就是用一种疏解式的方法来解决问题。什么叫做疏解式？我们通常这样形容，大事化小，小事化了。有的人一听到“大事化小，小事化了”就有点紧张，认为“化”到最后，就是什么事情都不做了。日本人曾经讲过，中国人这个“化”字非常厉害，非常高明。在不知不觉当中就养成一些牢不可破的观念和习惯，这才是真功夫。“化”不代表掩盖、作假、欺骗，而代表疏解、消化、解决。什么事情化得很通，就表示解决得很好。中国人最重视圆满的沟通，圆通的领导，还有圆融的协调。怎样才能圆？就是要化。圆满的沟通就是化除成见，圆通的领导就是化解排斥，圆融的协调就是融合大家的心意。“化”代表不刻板，能够随机应变；不固执，能够多方面包容；不软弱，能够做到外柔内刚。

2015-01-03

我们今天一开口讲国际化，有一些人自然而然就会想到欧美化，这是不对的。国际化不一定是欧美化。凡是认为国际化就是欧美化的，其本身已经被“化”掉了。国际化是什么？举个实例，美国人如果赞美别人，对方会说“谢谢”。中国人听了觉得很奇怪：人家赞美你，你就表示感谢，那表示你认为自己很值得赞美。其实大可不必别扭，我们随机应变即可。美国人赞美你，你就回答“谢谢”；日本人赞美你，你就回答“请多指教”；而中国人赞美你，你还继续说“哪里”——这就是国际化，这就是现代化。如果连这种问题都处理不好的话，这个人很显然脑筋转不过来。

2015-01-03

很多人问：“我练了功夫，是不是不用看医生了？”其实不然，你有功夫，生病了还是要去看医生。因为真正有功夫的人是不会生病的，你生病就表示你功夫还不到家，功夫不到家当然要看医生了。所以一个管理者，如果所管的企业没有毛病，就不必请别人来当顾问。管得有毛病，就要请别人当顾问，因为这是自己功夫不够的一种体现。

2015-01-03

，如果听到比较重要的管理观念就要进行判断。比如企业一定要赚取合理的利润，这种观念到底是对还是错呢？我们想了半天，觉得它很重要，那么接下来我们就要问自己，这么重要的观念，如何运用才能够发挥力量。我们可以问自己三个问题：其一，我要做什么？即我知道这个观念以后，应该做些什么。比如，我想让企业的同人都知道利润是靠大家通力合作才能够得到的，而且赚取利润不但为企业，也是为每一个同人。其二，我什么时候开始做这件事情呢？比如，我是在开会时宣布，还是在下班以后大家闲聊的时候宣布？我想来想去，觉得这两种方式都很好，开会时宣布比较正式，工作完以后闲聊时更容易沟通，那就两件事都要做。其三，我要找什么人一起来做？比如，找我的主管还是下属？最后我决定先向主管报告一下，然后由一个下属提出“为什么企业这么重视利润”，我再来解释给大家听，这样一唱一和就能达到目的了。把整个过程都构思清楚以后，我们就开始做。做的时候要把做的日期登记在册，把整个过程也记录下来。这样做几次以后，功夫自然就到家了。

2015-01-03

业务要机动化，生产要计划化，管理要制度化，财务要合理化

2015-01-04

西方人的个案都写得很清楚，所以大家可以角色扮演，可以沙盘演习，可以有很多参考答案。我们中国人不是不会写个案，而是不敢写。因为写得太清楚，就会有很多人受害。我们不见得有什么不可告人的事情，可是你写得太清楚，总有人怪你把它写出来干什么。
这是很难消除的障碍。所以个案的选取，第一，尽量选历史人物和事件，比较客观。你选现在的个案，就会牵扯到某些人，最后变成表面化，只能讲好的，不敢讲坏的，这样讨论不出结论。第二，爱拿通例做个案，而不爱拿特例做个案。所以很多人批评中国人研究个案，好像也没有人，也没有事，也没有例，但是这很符合中国人的思想。

2015-01-04

上下不满，其实是理念不相同。如果没有共识，就会产生“我很卖力，你却认为我白费工夫，我有什么办法？你让我做的事，我又认为不重要”这样的争执，冲突无处不在。下属想做好，上司却认为“你不做还好，你越做我越倒霉”，就是因为下属不了解公司的目标，不了解上司的用意，换句话说，对自己所做的工作认识不够。为什么这样做，为什么做这些事情，自己都没有研究明白，那当然就会产生误会。
要打破大家不满的僵局，得靠双方面去努力。主管要把自己的理念告诉给下属，下属还要去体会，这样一来，彼此达成共识，一切就比较好办。下属只知道说自己很忠实，很服从，听主管的话，可主管照样骂他：“我叫你这样做，你就这样做？你只知道听话，听话有什么用呢？”这个道理如果没有弄清楚，下属就会觉得主管讲的话乱七八糟。其实不是的，下属会不知不觉地伤害组织，但自己不知道。

2015-01-04

功夫人人都会练，但每个人都有自己的一套，尤其中国人更是如此，每个人最后会发展出不同的想法和做法。因此我们不能说你的对或者我的对，而是说我们既然要共事，就要有一些共同的理念。

2015-01-04

业绩是末，管理有没有合理化才是根本。

2015-01-04

经营企业跟树有根系一样。树是一个整体，它的根一定要深入到土里面去，才能够把土里的营养吸收上来，再输送到树干及树叶。我们不可以只看到茂盛的树叶，而忽略了看不见的根部。一棵树尽管枝叶很茂盛，但是它的根如果被破坏了，也不可能维持很久。所以重视根部跟重视枝叶原则上应该是同等重要的，而且根部可能更重要一点。

2015-01-04

树状的经营结构，根部很重要。在企业里面，董事会的人员编制是不是很健全，他们的理念是不是很正确，这非常重要。树状结构的根是相对的，不一定说董事会才是根。在部门的层级，部门的主管也是根。部门的主管要把自己的理念传播给所有的下属，这样才能够发挥积极的效果。

2015-01-04

看不到的地方更值得我们留意。

2015-01-04

企业里面最糟糕的观念是开口闭口“行不通”。主管当然不会明着跟下属讲“你不行”，但是会暗示他。下属收到主管的暗示，就会想“反正你认为我不行，那我还努力了干什么”，结果真的不行。主管暗示下属“你能够把事情做好才怪呢，你根本办不好”，下属也很聪明，马上接收这个信息，“你认为我根本办不好，那就算了，一直拖下去吧”。主管也会暗示下属“我很清楚你，你根本没用心，你一直不想把它做好”，下属会想，“既然你看出来了，那我就只能这样了”。主管常常这样有意无意地暗示下属，最后大家都吃亏。

2015-01-04

不做自己不能负责的事情。你如果答应了，就要负起全部责任。

2015-01-05

中国人一定要记住两句话：第一句，“功劳是让出来的”。功劳不可能是抢出来的，你一开始抢功劳，所有人都会抢，你抢不过大家，结果功劳都被抢光了。反之，有了功劳，你让给别人，他一定让给你，那你就收回一分。你让给五个人，五个人又让回来给你，你就收到五分。你让出去的越多，收回来的就越多，最后你功劳最大。第二句，“错误是争出来的”。有了错误，如果大家都推，都不承认错误，那就找不到谁错。如果大家都把错误推到自己的身上，说“这是我的错”，每个人都如此，最后一定会水落石出。

2015-01-05

出了问题，补救和解决问题更重要，而不是去追究责任。

2015-01-05

以平常心来看待不公平的地方。如果不公平，你就生气，就抱怨，这不是修养好不好的问题，而是根本没办法做事情，因为到处都是不公平的。

2015-01-05

建议每个人画一张表格，这张表只有两栏，一栏是自己的责任范围，另一栏是针对责任范围写出的具体做法。一个人如果知道自己的责任是什么，又能够把握自己要怎么做，我想这个人一定是很有成效的。此外，这个表格上还要把自己的姓名、单位都写清楚，这样就可以让别人也看到你的责任范围和具体做法。根据这张表格，每天想一想自己的责任尽了没有，做法有没有偏差。

2015-01-05

一个人或者一个企业只看短期利益就会短视，不求改进，保守，不求创新，就会自满，最后一定是不进则退，落在人家后面。一个人或者一个企业如果只看到长期的利益，就会不切实际，或者空谈，或者自欺欺人，画饼充饥，最后只是一个幻想，而不是理想。因此，必须兼顾长期和短期利益，有长期目标，一步一步向前迈进，有正当理想，一步一步积极地修正，有团体的共识，分工合作，才能够集中一致。

2015-01-05

公诚正直是最好的原则，公正对待企业内、外部的人，是最有效的经营理念。经营理念有不同的，也有共同的，共同的部分就是公诚正直。

2015-01-05

重视企业形象，是从最近几十年才开始的。以前是生产导向，那个时候，企业只要把产品生产出来，就有顾客来买，所以称为卖方市场。后来，从事生产的企业多了，顾客就开始挑剔，生产出来的东西不一定卖得出去，因此开始转为营销导向，按顾客的需求来设计我们的产品。再后来，我们又感觉到在企业的经营中，财务的调度是最困难的，所以大家就采取财务导向。财务慢慢地稳定下来以后，企业慢慢摸索到了很多经验，感觉到经营理念最要紧，因此大家拼命追求经营理念，这一时期就是理念导向。时至今日，差不多大大小小的企业都有一套理念，但是这套理念能不能落实，情况各不相同。理念的落实体现在企业的形象上。每个生产企业，当技术水准都差不多时，它们生产出来的商品很难分出优劣，市场上同类产品太多，消费者就会依据企业的形象来选购。所以企业形象是在我们都有了很好的产品，又符合消费者的需求之后，用来突出自身特色的方式。

2015-01-05

我们为什么喜欢到麦当劳、星巴克这样的地方消费？就是因为它们的形象吸引我们。服务型企业提供的产品是无形的，比有形的产品更不容易辨别好坏，所以一定要塑造良好的企业形象，来让消费者感觉自己的特色。
不但服务型企业要注意形象，制造型企业也应该注意形象。在制造型企业里，干净整洁的生产环境、自动化的设备也是吸引订单的有利因素之一。很多人会来参观我们的工厂，看看我们的环境、设备以及员工的士气情况，然后才决定是不是要下订单。制造型企业流行“5S”运动，“5S”即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）。因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称“5S”。“5S”的流行，就是因为顾客已经开始注意到工厂内部的运作，这是制造型企业的形象管理。

2015-01-05

今后的趋势是什么呢？产品的寿命会越来越短，顾客对品质的要求会越来越高，顾客慢慢地不喜欢企业制造出来的统一模式，而是喜欢根据自己的需要订制。制造型企业要提升自己，就得把自己看成服务型企业。如果所有企业都把自己看成服务型企业，都希望给顾客留下好印象，顾客就会对我们的企业产生无比的信心，同时配合我们的生产弹性自动化，这就是各行各业的生存发展之道。

2015-01-05

树立企业形象是系统工程
人的形象需要塑造，企业形象也需要悉心塑造，最常见、最便捷的塑造方法就是建立企业识别系统，即CIS（Corporate Identity System）。CIS的建立是为了提供给社会大众一套方便辨认、方便识别、方便记忆的形象元素。简单地说，就是使社会大众很容易区别这是什么企业的东西，CIS也可以看成企业的名片。

2015-01-05

CIS的十大好处
1. 可以提升企业的形象，打出很好的知名度。2. 它会提高广告的效果，CIS明显，广告效果就会事半功倍。
3. 可以增加业绩。4. 可以提升金融机构、股东对企业的好感，要贷款也比较容易一点，要增资股东也乐意。5. 可以吸引投资人购买我们的股票，同时也会吸引人才到我们企业来，还可以避免人才的外流。
6. 它会激励员工士气，缔造良好的组织氛围。员工看到我们的CIS那么受社会大众肯定，就会对企业非常有信心，士气高昂，同心协力维护企业的好形象。7. 它会团结所有的关系企业共同努力，不然关系企业会呈现你是你、我是我的状态，只是有关系而已。用统一的CIS，可以使关系企业一荣俱荣，一损俱损，这样一来，会使各企业更加团结。

2015-01-05

8. 避免不同部门重复制作，可以节省成本。比如说文具，各个部门分别购买，就有可能造成浪费。有了CIS以后，一定会统一来订制，统一采购，这样可以节省很多成本。
9. 设计规格化。有些东西统一设计，拿起来就可以用，不会东一个西一个地浪费很多的人力和时间。设计规格化，不但用起来非常方便，看的人也容易识别。10. 便于内部管理，同时可以活用相关人员的力量。有了CIS，关系企业的人更容易识别，因为都是自己人，沟通起来就容易得多。

2015-01-05

企业识别系统实际上包括三大系统，理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）和视觉识别系统（VI）。理念识别系统包括企业的经营理念、企业的精神、企业的发展系统，它的外在表现就是企业信条、企业口号、企业的标语以及企业奉为座右铭的东西等，这些东西都是无形的。

2015-01-05

行为识别系统包括企业精神指标、身体语言、符号，以及办公室的氛围和员工的态度等。比如，大家走起路来都很有精神，这就是一种行为识别系统；大家走路都是懒洋洋的，当然也是一种行为识别系统，只不过是不好的系统，让人看出来这家企业没有精神，员工士气不高。

2015-01-05

视觉识别系统包括企业的名称、LOGO、标准字、标准的色调、企业的造型，还有一些象征性的图案。比如，写上标语、口号的办公用品，办公室的器具、设备，商店的招牌、LOGO、旗帜，建筑的外观、橱窗，员工所穿的制服，还有企业产品的包装等，都属于视觉识别系统。视觉识别系统运用得相当广泛，是静态的，使顾客一眼就看出来这是哪个企业的产品，哪个企业的员工。我们一定要让顾客的眼睛一扫就会认出我们的企业，慢慢地顾客就会接受我们的经营理念，就会相信我们所讲的话，换句话说，就会来买我们的东西。

2015-01-05

CIS是一套完整的系统，绝不是印几个信封、把名片设计好，或者弄一些标准式图案就可以的。很多人都会把视觉设计当做CIS，其实那只是VI而已，只是CIS的一部分。如果让VI取代CIS，会使得企业只有华丽的外表而缺乏内在的涵养，那样一来，顾客一眼就看穿了，会很快对我们的外表失去信心。

2015-01-05

CIS不只是表面的装饰，我们可以把它分成三个部分：基本要素、视觉要素和非视觉要素。企业标语，还有人物形象，这些都是基本要素。在视觉要素方面，企业的LOGO很重要，企业名最好朗朗上口，让大家可以轻松念出来。有些企业故意用那些比较生僻的字做名称，不知道它们有没有特殊的理由，反正在我看来这是很别扭的事情。一家企业的名称，大家都念不出来，怎么会记得住呢？LOGO的字要特别设计，而且无论何处，都要用固定的写法，让大家一看，就知道是此企业而非彼企业，比如可口可乐的LOGO，一眼看过去就能识别。视觉要素还包括广告，你是用电视广告、报纸广告、杂志广告还是用自己印海报、宣传册的方式，来彰显企业的特色？新闻报道、公众刊物现在越来越受重视，有些企业也会委托专业的出版机构来发行一些内部刊物。还有制服、车辆乃至信封、文具、便条等办公用品的设计都属于视觉要素。另外我们还要注意非视觉要素，比如商品的品质，商品流通以及服务水准，人员的服务态度，销售的技巧等。这三方面要素兼顾，才能形成完整的企业形象。

2015-01-05

电话礼仪是我们给顾客的第一印象。我经常打电话到不同的企业，有一家企业的总机接线小姐很客气：“某某企业，你好！”然后我的电话就不晓得转到哪里去了。我第二次打电话的时候，她又说：“某某企业，你好！”我还是很有耐心地说出我要接通的号码，她又把我的电话不知道转到哪里去。等到第三次的时候，她跟我说：“某某企业，你好！”我说：“我好不好没有关系，你给我接通最要紧。”可见，电话礼仪不光是“你好”“谢谢”等，要准确快速地给客户接通电话才是最重要的。企业的具体情况不同，CIS的表现也不同。如果要区别的话，CIS可以分成三大类型：企业识别类型、关系企业类型、品牌识别类型。
企业识别类型是指一家企业有别于其他企业的东西，我设计一些东西让公众便于认识，这就是企业识别类型。一个企业集团下属多家关系企业，但是这些企业的经营内容、服务性质、所属行业都很相近，所以采用统一化的造型、标志色，使人一看就知道某企业属于哪个集团，或与哪个企业相关。统一化的印象，更有助于公众对企业的识别。如果某个集团比较庞大，而且下属的企业属于不同的行业，就采取关系企业类型。关系企业类型的标志、造型、结构是统一的，但是局部有差异。

2015-01-05

同一个企业的产品很多，怕产生垄断整个市场的坏印象，就开始用不同的品牌来分散大家的观感。如可口可乐公司分别推出了可口可乐、雪碧、芬达等品牌。一般人以为可口可乐是可口可乐，雪碧是雪碧，芬达是芬达，来自不同的企业，其实都是可口可乐公司的产品。这种做法，就相当于给公众几个选择，不让公众感觉到每天所喝的都是同一企业的产品。这样用企业名称、标志造型、色彩差异化，使得品牌有区分的，就属于品牌识别类型。

2015-01-05

任何企业如果舍弃了旧有的那一套形象，要创造新的形象，树立新的风貌，很容易造成第一代创业者的不满，而且会引起老干部、旧有主管的疑虑，认为你改变形象目的主要是把他们这些老人踢走。

2015-01-05

企业形象与实态的关系，我们可以分三种情形来分析：第一种叫做名副其实。名副其实就是同心圆，企业形象的圆和企业实态的圆，同一个圆心，切实吻合，名副其实，当然大家都能够认同。第二种叫做传播实名。意思是，形象是一个圆，实态是另一个圆，有相交的部分，但是没有重合。当然，相交的部分越大，越名副其实，相交的部分越小，越证明是传播实名。也就是说，表面上说得很动听，但实际上差得很远。第三种根本就是虚有其表。企业形象是一个圆，企业实态是另一个圆，这两个圆不但不同心，而且没有交集，你是你，我是我，最后有名无实，互不相交，只能够瞒人一时，终究要被拆穿。

2015-01-05

实施CIS的时机
1. 企业创业的时候或者是创业纪念日。我们创业的时候马上把CIS做出来是一种做法，如果当时没有做出来或者做不出来，等到创业纪念日还来得及。2. 企业合并或者企业集团形成，要塑造新的CIS。
3. 当企业的经营方针有重大改变，希望引起社会各界注意的时候，就可以做CIS，而且要隆重推出，使大家知道企业虽然是老企业，但是经营方针已经有重大的改变。4. 经营内容扩大或多元化经营的时候可以推出新的CIS。
5. 新产品问世的时候，同时推出新的CIS。6. 开拓海外市场，国际化发展的时候，是做CIS的好时机。
7. 为了提高企业的时代感，让大家都知道我们是赶上时代的企业，可以推出CIS。8. 我们要改善经营体制，向大家宣布新的CIS，同时告诉大家我们的经营体制有很大的改善。
9. 加强市场竞争力也可以利用CIS。

2015-01-05

10. 我们已经有了一些负面的影响，想要改变社会公众对我们的坏印象，应慎重地把新的CIS推出来，希望对公众形成新的良好的印象。

2015-01-05

我们如果用圆和方来表示的话，方的部分就是企业文化，企业文化是束之于内的。而外面圆的部分是企业形象，企业形象是形之于外的。换句话说，企业形象是一个企业的外表，而企业文化是一个企业的实质内容。实质内容可以影响到形象的好坏，形象必须靠实质内容来支撑。

2015-01-05

有什么样的企业文化就应该用什么样的管理方式，管理方式适合企业文化，才会产生预期的效果。企业最大的要求是永续经营，生生不息，要达到这个目的，一定要健全自身的企业文化。

2015-01-05

企业文化，既有广义的，也有狭义的。广义的企业文化包括物质文化和非物质文化两个部分。物质文化就是指与企业产品有关的信息。非物质文化，包括完成文化跟主观文化。完成文化就是企业的典章制度、企业的商标，换句话说，已经完成摆在那里，是成文的东西，我们看得很清楚。主观文化就是看不清楚的，比如企业基本的价值观，这不是用文字写下来的，而是大家言谈之间流露出来的。
可见，企业文化如果从广义来讲无所不包，可是我们如果用狭义的解释，产品不是企业文化，典章制度也不是企业文化，商标也不是企业文化，它是指企业有一套不成文的基本价值观、基本信念，使得我们所有的同人在这方面都有一些共识，这个共识可以决定企业的特征，这样才叫做企业文化。所以我们就说企业文化是主观文化，它不是完成文化。凡是典章制度等写出来的东西都不叫企业文化。

2015-01-05

如果所有的员工都认为我来公司上班就是为了赚几个钱，这也是一种价值观，那这家企业显然奉行的是功利主义，大家没有什么感情，价值观建立在利害关系上，有钱赚就来上班，没有钱赚就走人。

2015-01-05

用性恶的观念来待人，人与人之间就不能互信。不能互信就没有办法合作，最后就会导致失败。假定能够用性善的观念来待人处世，虽然有时候会被骗，但是成功的机会还是很多的。因为这个社会上虽然有坏人，但是有更多的好人。如果我们能够把好人招进来，使这些好人互相影响，互相感召，那么性善的观念就会传播开来，大家都相信性善，自然就会相信别人，就会跟别人合作，就会谅解别人。

2015-01-05

你如果讲到自己的规矩，说那是“很好的规矩”，那人家会嘲笑你。施振荣先生很懂得中国人的心理，说“臭规矩”，大家就没有排斥感，就会来听他到底讲什么，这是心理手段。另外，企业如果认为自己所定的规矩是百分之百正确的，那么员工就有排斥感，因为你即使是神仙，也不可能定出十全十美的规矩。但是，你说你的规矩是不得已的，不一定合理，大家先试试看，有不行的地方，大家再来研究，再来改正，那大家就不会排斥，就比较容易接受。
所以，做一个管理者，不要认为规定就是这样，大家就非按规定做不可。相反的，我们要认为规定是规定，规定是不得已的事情，能做到最好，做不到我们大家商量办理。这种心态反而比较容易使大家很乐意遵守规定。